优秀的企业文化，是独具个性的企业磁场，会像空气一样无所不在、无时不有。

　　集团领导高度重视企业文化建设，在第一次党代会上，党委书记、副董事长、总经理陈卫国强调，要在历史传承与实践发展中，总结提炼新时期铁投人的共同精神追求和企业品格；他还指出，交通强国、铁路先行，三局争先、铁投先行，要在“先”字上做好文章。在一届一次职代会上，他再次强调，要倡导争先追求、高远眼界、创新观念、坚韧毅力等价值导向，大力推进文化培植和落地。

　　企业文化究竟落在什么“地”，落地的通道又是什么呢？

　　三个关键要素

　　就文化落地而言，它既是一个企业决策层将倡导的核心价值体系向广大员工宣贯和传导的过程，也是一个广大员工对决策层提出的文化理念进行响应和反馈的过程。在这个持续互动的过程中，逐步实现价值观的认同与统一，不断推进文化深植、增进文化自觉、促进文化践行。

　　文化落地，实质上是从“人”到“人”的信息沟通和价值传递，为避免信息和价值在传输过程中分散与异化，就必须建立一个井井有序、丝丝入扣的通道来强化，从而有效推进文化落地。

　　从价值核心来看，企业文化是回答“我是谁”“为谁存在”“将去向哪里”等问题，探究的是企业的本原。这些文化理念只有与企业管理有机结合，才能建立起真正无缝衔接的价值传导通道，从而打造一把文化落地的“钥匙”。

　　纵观企业管理，涉及发展战略、组织体系、岗位职能、制度流程、员工队伍等内容，不仅关联上至最高决策层、下至基层各岗位的人员序列，还关联到产业序列、地域序列和机构序列等等。而企业文化，实质上是从寻求企业价值出发，研析企业的发展基因、发展图谱和发展动力，以此引领、协调各个序列保证同一性与统一性，不断提升各自的价值，从而实现整体价值的协同提升。综合来看，与企业管理相结合推进企业文化落地，最关键的是三个要素：战略、组织和员工。

　　以战略地图为“纲”

　　文化与战略，一个旨在“上下齐同欲”、共绘愿景图，一个是为“谋定而后动”、确立路线图。文化引领战略，战略指引发展。

　　企业文化的核心理念，确定企业发展的总方向、总目标、总体布局、总体指导思想、总体个性特征。其中，愿景是从自身成长性出发、所追求的理想化的未来定位，使命是从利益相关方出发、所描绘的理性化的企业境界。它们是企业作出战略选择、推进战略实施、强化战略管控的基本遵循和行动基础。

　　如果我们将企业战略的内容构成，形象地比作“战略地图”。那么，从铁投集团来看，“一最三优”的战略目标，“铁路优先，多元发展”的战略方针，“三位一体”的战略路径，“三个平台”的战略布局，“三个动能”的战略引擎，构成了一幅层次清晰、特色鲜明的战略地图。

　　当然，这一战略选择是基于SWOT分析，既有对行业发展周期、外部宏观环境的解读，也有对市场竞争格局、业务延展轨迹的研判。就像我们种一块地，首先要了解它的环境与土质。看“土质”，就是了解自身，不仅要清晰企业当前的业务组成、经营布局、技术优势等，更应深入分判企业发展历史积淀下来的组织架构、人才队伍、运行机制等。这是明确未来发展方向、制定发展战略的根本条件和依据。

　　战略是取胜之道，组织是实施载体。所以，要从今天的发展现状向今后的战略目标迈进，推进战略地图的完成，必须要有与之相匹配的组织结构来支撑、组织能力来保证。

　　以组织地图为“结”

　　钱德勒说：战略决定组织，不同的战略就要求相应的组织配套。因此，当企业确定新的战略之后，必然会对原有组织结构进行调整，以适应战略落地和业务发展的需要。   

　　直观地讲，组织就是员工、资产和要素组成的实体。而其实质是各种劳动分工与协调方式的总和，隐含着一些相对稳定的关系，既包含横向各个体之间的职责定位和协作关系，也包含纵向各层级之间的权利分布和管控关系。所以，从个体的角度理解组织及其结构，就可以看到一张组织地图。在这张地图上进行“排兵布阵”，就能更清晰地确定组织的管理幅度，划分组织层次，设置组织机构，调整相互关系。

　　深入分析战略与组织的关系，一方面，战略具有前导性，能纲举目张地引动组织结构调整甚至变革。2017年，集团4个子企业、3个区域指挥部（事业部）、11个分公司成功就位，千余员工挺进华中、西南和西北，吹响布局全国的冲锋号；今年，进一步强化“铁路优先”，增设4个指挥部，增加职能、增强力量，并对收尾铁路项目的管理关系和管理人员进行划转，都是基于战略发展需要对组织结构和管理体系进行完善、优化。

　　另一方面，组织结构的变化具有滞后性，一般都会慢于战略的改变。特别是各级管理人员感到组织结构的变化会威胁到自身利益和心理安全感时，往往会抵触乃至抵制。如果组织结构不能随战略而变，就很难在实质上推进既定的战略；而且，组织结构调整的节奏必须要快，尽量缩短“旧结构推行新战略”的过渡期，调整后的职能定位亦要真正落实，才能有效发挥战略的前导性作用。

　　文化与战略的落地，要通过组织来实现，没有清晰的组织地图，落地就会变成空想。如果从组织的最关键因素——员工个体这个角度，更深层次地看待组织地图，那么由员工构成的、实际的组织地图与企业规划的、理想的组织地图究竟存不存在落差？应该说，答案是肯定的。这就涉及到组织能力和员工赋能的问题。

　　以员工心智地图为“线”

　　在组织中的每一位员工对企业文化理念的认知认同与笃信笃行，对企业管理制度流程和个人岗位职责权限的理解与掌握，这就是员工的心智地图，关乎组织地图的落地和组织能力的高下，所以，组织应该从“心”“智”两方面给员工“赋能”。

　　从“心”而论，企业希望建立一个真正能够风雨同舟、休戚与共的组织，员工希望得到一个真正能够展示才智、体现价值的平台。双方的关系，除了薪酬待遇这个可以在合同中协定的内容，更重要的是建立一种心理上的相互理解与默契，企业文化，就是最好的维系纽带和心灵契约。所谓志同道合，推进企业文化落地，就要用美好的愿景召唤员工、用鲜明的品格塑造员工、用特色的理念引导员工、用身边的榜样鼓舞员工、用文化的力量带动员工，使双方在价值取向和发展目标上达成一致，成为共生共荣的事业伙伴。

　　就“智”而言，由于员工个人性格、成长经历、能力构成等方面的差异，每个人对组织要求的认识、对岗位职能的理解、对工作品质的把握，都会各有出入。因此，要通过给员工赋能来提升组织能力，就必须明确组织中各岗位的职责权限、工作流程、管控关系等，并通过责任体系、考核体系、培训体系等来推进实施。集团大力推进“两化融合”、持续升级“三个标准”、推行全员绩效管理、成立中建铁投学院等一系列举措，就是为了保证员工严格执行企业标准体系，在认识、行为和能力上符合组织地图的要求。

　　文化引领战略，战略决定组织，组织赋能员工，以企业战略地图为纲、组织地图为结、员工心智地图为线，环环相扣、层层延展，才能织就企业文化落地的通道、织密价值体系传导的网络，让文化充盈在企业运营管理的每一个角落，浸润着每一位员工的心灵，筑牢企业长青的精神基石。

　　（本文作者系轨道交通公司党委副书记、纪委书记）